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不确定时代家电业增长的底牌是什么?用户为核心的组织迭代

在不确定的时代,家电企业唯一的确定性,其实就是牢牢抓住用户,以发展和增长应对各种不确定性挑战。

华辛||撰稿

“有些事物会从冲击中受益,当它们处于动荡、随机性、无序、混乱和压力源中时,它们会茁壮成长,因为它们喜欢冒险、风险和不确定性。”纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱:从不确定性中获益》中如是说。其中提出的“反脆弱性”、“强韧性”特质,正是当前成功企业的折射。

愈发不确定的全球经济和商业环境、突发“黑天鹅”——新冠疫情的冲击、甚至是各式各样“灰犀牛”事件……企业面临的生存压力巨大而混乱。放在中国家电产业身上,还要叠加中国人口增长和红利期的过去,传统增长模式无法获得增长动能等新挑战。

纵观在危机中逆势增长的企业,固然难以找到固定的方法论,但总有一种共性:即微观层面形成一种有效的必然结构,在不确定性中看到确定性,让战略“拆得开、落得下”,让营销“上得去、拉得开”。家电圈姑且将这种抵御不确定性的增长结构称为“反脆弱体系”。

以用户结构为核心

以微观要素组合让战略化为动态算法,从而趋向增长的必然,这是“反脆弱体系”增长结构的“艺术”。基于此,不同的专家、企业又有不同的解读,基本覆盖客户结构、业务结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构、价值结构等子系统,以形成统一闭环,不同的企业在实践中又有不同的侧重。

在家电圈看来,所有相关的增长结构中,客户结构可看作核心。其实这还是老生常谈的问题:“以用户为中心”。彼得·德鲁克说过,企业的真正目的是创造和留住客户。“顾客主义”不但是企业战略选择的密码,也是组织结构是否支撑增长的关键。具体来看,客户结构应该是,客户需求、客户组合和客户资产三要素的有效组合。

落地到成功企业的实践中,抓住客户价值也是最简单共通的逻辑。腾讯、阿里巴巴、字节跳动等互联网公司,背后依靠的就是账号为核心黏住用户,以客户资产为核心扩展新的周边业务获得增长。而平安保险为代表的则是围绕用户需求和体验,以结构保证服务质量提升,从而激发更多客户资源。

实际上,已有不少中国家电企业将“用户”视为核心,海尔、美的、方太都明确提出这一理念,在产品、服务、营销、场景、服务等积极转型。但值得关注的是,背后还需要关注组织结构如何与“客户”挂钩,以形成更为高效率的整体,不但涉及自身组织结构调整,还包括与其它的子结构的协同。

子结构协同发力

在整个“反脆弱体系”中,客户结构既是核心,也与其它子结构互相协同。所有结构组成中,最具代表性且被企业应用的驾轻就熟的无疑是业务结构,也就是常说的“增长五线”:撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线。其考验的就是企业依托客户结构核心,在业务层面如何理性组合的“攻守道”。

2020年华为卖掉荣耀的断臂求生,TCL科技向半导体产业的加速布局和转型,以及海信、美的、格力家电企业普遍向智能家居领域,甚至智慧城市、智慧医疗等赛道的换道超车,都是以新生态战略版图,寻求业务爆发线、突破业务的天际线,当然还要包括守住基本业务的成长底线。

同时,因为面向是用户核心,新时代企业组织结构还凸显出差异化和不对称,以及新竞合的变化。差异化直面的是客户的“千人千面”;不对称性则是在竞争中寻找细分市场打造新优势;而传统的构建科技创新、高端品牌等竞争壁垒固然重要,如今寻找生态方的开放式“合作结构”,以实现合作共赢更被屡屡提及。

此外,新的增长韧性有一个最终的评价标准:是否重塑价值,比如客户价值、公司价值、市值等,此即“价值结构”。特斯拉的掌舵人马斯克就是设计价值结构的高手,精确定位较强支付能力的高净值人群中爱好科技、喜欢时尚、注重环保的需求,以“技术、酷、环保”完成价值升级。这也是家电产业转型高端时必须通过的路径。

于中国家电企业而言,在不确定性时代探索增长的路径是,不管聚焦的是产业结构调整、新旧动能转换、商业模式颠覆,还是瞄准生产要素增速、以科技研发和创新定位新价值链的换道,组织结构形式的韧性,是必须首先明确的底牌。增长结构也是随着时代的变化而变化,但无论怎样变,都必须触及增长战略背后的本质,尤其是用户结构将持续引领。

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  • 编辑:杨保录
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