为什么美的能通过合资并购带来有效增长？

为什么美的能通过合资并购带来有效增长？本站　　美的在家电领域是典型的多元化发展，大小家电品类众多

　　美的在家电领域是典型的多元化发展，大小家电品类众多。但如果细数下来，会发现超过半数的品类，不是通过自建工厂进入或做大的，而是通过合资并购实现的。

　　o 家用空调，1997年收购芜湖丽光空调厂。2004年，从与东芝开利成立合资公司开始，先后与开利在广东、埃及、拉美等地区进行深度合资合作。

　　o 升级电饭煲技术，1983-1998年在电脑模糊煲、IH电饭煲产品上，先后与三洋、日立进行技术合作。

　　o 进入空调压缩机行业，1998年收购东芝万家乐。之后收购动作不断，2002年收购广州越胜，2007年收购广东正力，2008年收购山西华翔。

　　想说明的就是，美的新进一个领域，首先想到的不是自己重新造轮子，而是先看外部资源，如果能通过合资并购的方式，那么绝不自己建厂。除非确实条件不具备，才考虑自己投资。

　　但这还不足以说明，合资并购就能带来有效增长。透过美的眼花缭乱的资本运作，我们更需要看清楚的是，美的合资并购的内容和逻辑。

　　从前面列出来的合资并购内容来看，虽然数量众多，但都是围绕着白色家电制造，这个主航道在进行，所有内容都是战略主航道内的新增长点。

　　这也就能解释，为什么美的50多年的发展中，在很多家电企业纷纷进入黑色家电、电脑、手机等领域时，美的却一直不为所动。

　　看完内容再看逻辑，合资并购的底层逻辑是，不偏离白色家电制造主航道，在战略主航道内做到“横向到边、纵向到底”。

　　美的从上世纪80年代，就进入了空调行业。但很长时间内，在白色大家电领域，仅有空调这一个品类，始终是独木难支，这也是美的在大电领域的心病。

　　经过多年的论证和考察，机会终于在2004年出现，美的毫不犹豫出手了。同一年里，先后收购了华凌与合肥荣事达，首先在冰箱取得了突破。之后在2008年，又通过收购小天鹅，解决了进入洗衣机行业的问题。

　　小家电，美的更是快速进入，不断从最早的风扇、电饭煲，通过合资并购扩展到洗碗机、净水设备、吸尘器、照明产品等品类，再加上其他自建自研的微波炉、油烟机、灶具、热水器、饮水机、电磁炉等，构建了庞大的小家电品类群。

　　美的创始人何享健曾说过：“产品多元化，还要推动产业链。我们今天的空调做这么大，没压缩机怎么办？所以当时压缩机要卖时，政府问我买不买？我肯定买！要搞微波炉磁控管，谁赞成我？很多人说没钱赚、很艰难的。……为什么搞，因为产业链扩张是我们的需要，一定要搞。”

　　我在这里要感谢多年的美的好友黄剑峰先生，是他用简明细致的绘图，让我们更清晰的看懂美的产品的进化。

　　在这张图里可以看到，美的沿着最初的风扇产品，在白色家电制造的战略主航道内，不断进化发展，最后呈现出今天的五大业务板块：智能家居板块、楼宇科技板块、工业技术板块、机器人与自动化板块、数字化创新板块。

　　何享健先生针对美的所做的众多并购，曾经多次提到过，为什么能够成功，“首先要看成本，看我们有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。”

　　最典型的一个案例，就是2008年GE家电准备出售，在世界范围内寻找买主，当时有机构找到美的提出联手收购GE家电，但是却被何享健拒绝了。

　　他的原话是，“GE不符合我们的要求，我们是不会出手的。GE家电本身是很牛的国际化企业，而我们对国外并购还没有多少经验，跟他们打交道合作，整合成本太高。我个人认为，目前中国企业根本没有能力整合GE家电，老老实实做GE的贴牌比较现实。”

　　2014年，GE再一次出售白电业务，这一次美的具备了整合能力，也积极参与竞标。但由于海尔报价高达388亿元，远远超出美的预期，美的再次果断放弃。

　　GE家电处于美的白色家电的战略主航道之内，但是两次放弃收购GE家电，美的不是没有机会，而是在超出能力边界的时候，选择了主动退出。

　　我们再来看收购库卡，这是迄今为止美的最大的收购案，金额高达292亿，整合难度前所未有，极大的挑战了美的的能力边界。

　　而为了提升自己在机器人领域的相关能力，美的在收购库卡的两年前，先采取了与日本安川进行合资。通过合资公司的运作，美的熟悉了机器人领域，也锻炼了队伍，这位后期运作库卡打下了良好基础。

　　根据美的2021年三季报，库卡全球销售收入同比增长26.8%，库卡中国销售收入同比增长47.2%。

　　何享健在接受《南方日报》采访时曾说，“当收购谈到五六成的可能了，他们才向我汇报；谈到七八成可能了，才叫我和对方谈细节情况；谈到成了，我才去实地看。”

　　2015年，我在事业部负责海外战略项目引入时，曾经连续接触了几家美国净水设备公司，都有想让美的收购的意愿，也进行了几次谈判，最后也只是走到集团主管副总裁与对方高层接触的程度，后来就被cut掉了，连第4步都没去到。

　　2003年，美的收购了云南客车与云南航天神舟汽车，进入汽车领域。同年10月，再次收购湖南三湘客车。

　　这时候，就体现出美的自我否定的变革文化了，美的不会“死要面子活受罪”，不会一条道走到黑，不会让自己深陷泥淖走不出来。

　　2013年卖掉之前收购的清江电机，先后退出太阳能热水器、浴霸、剃须刀等行业，退出很多不赚钱非主营领域，再次回到战略主航道中。

　　刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

　　1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。