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家电企业破冰先从管理层换脑开始!

过去,家电企业有句话很流行:不换思路就换人;如今,很多家电企业发现:换来换去的只是执行层,永远不换的却是公司决策层以及僵化的思路。

杨嘉||撰稿

最近10多年以来,很多家电企业都被时代更迭、产业升级,以及消费分化等多轮浪潮,直接推向“不转型很难走、转型也难走”的风口浪尖之上。

在这一过程中,很多企业一线市场营销人员发现,最好的转型动力应该是企业“由内而外”、“自上而下”的战略意图和转型策略。现实情况却是,很多转型与变革,往往却需要不断借助外部的力量,通过“由外而内”的同行倒逼,以及“自下往上”的市场倒逼,反而效果更好。

原本就应该是一场“自上而下”、“由内而外”很顺利的家电转型工程,为何在市场执行过程中却总是需要“由外而内”和“自下而上”的市场和同行倒逼?其中原因并不复杂,多位业内人士告诉家电圈,问题根本,还在于企业的最高决策层和经营管理层思路保守。

一方面,他们看到了时代的变化,期待着拥抱变化,所以一直鼓励公司各个部门、岗位要与时俱进,努力变化;另一方面,他们作为企业舵手承担着巨大风险和压力,必须要保持企业这艘大船在安全可控范围内,永远在风险可控下求变;还有更重要的一面,则是现在企业的高管们都是过去那个时代的参与者、获利者,对于全新时代充满期待但更充满未知和担忧。

特别是最近几年来,在一些家电企业在加快“拥抱市场,拥抱用户”过程中,就出现了一系列“上层思路未变、下层操作乱战”的混乱局面。其中,比较有代表性的冲突有两个:

一是,当前整个家电一线消费市场竞争格局的变化,让很多企业开始将重心从增量市场的抢夺,全面迈入存量市场的深耕。但是,从用户角度来看,根本没有什么存量市场和增量市场,有的就是那些“痛点没解决”、“需求没满足”的空白市场。

很多家电企业核心决策层,年龄结构偏大,这或许还不是问题的根本。他们操作市场、应对市场的手段,还停留在很多年前的经验主义和自我主义,拥有绝对的权威性,还拥有超乎想象的自信心。他们不轻易相信市场的波动和变化,更不会轻易听取外部市场和下面执行层反馈的信息,而是按照自己的世界观、价值观去直面多变的市场和用户。

这也就直接造成了,这几年很多家电企业在从增量市场抢夺迈入存量市场的深耕过程中,出现了“量跌利损”前后失守的局面。因为很多企业还是按照传统的市场二元结构在布局市场,而忽视当前市场只有一个中心,那就是用户。而用户的需求则在短时间内在自主意识上全面觉醒,以及零售渠道的全面碎片化通道中,呈现多维度的变化。最具代表性的就是兴趣圈层、实用功能圈层等持续分化。

二是,这几年来家电企业的多品牌,特别是子品牌化经营破局颇为常见。很多企业通过自创、租赁或收购合作等方式,一下子将品牌数量从1、2个扩容到5、6个,甚至更多。同时,一些企业在一个主品牌之下,还在小心翼翼探索发展一个子品牌的路径。不过,很多企业至今还存在着对于多品牌的操盘担忧和认知误解。

有的企业担心,在现有一个品牌的产品、促销、人员等资源都颇为紧张,或者有限的情况下,开始推出新品牌,或子品牌,无疑会分散原有的品牌资源和力量。最终出现多个品牌都“做不好”的局面。同样,还有企业对于新品牌的推出,继续沿续老一套的市场操作思路,先炒作品牌知名度,再推出产品开招商会,然后再通过品牌力、产品力和价格力来卖产品。却忽视了当前很多年轻用户,越来越重视产品,而轻视品牌。

出现这种认知上的误解,以及操作上的老套路,本质上还是企业决策层的问题。他们并没有想明白到底应该怎么推广多品类和多品牌,还在认为搞多个品牌是将一块蛋糕分成多块,僧多粥少;却忽视了多品牌的最大价值,是在深耕“不同兴趣、不同年龄、不同爱好”的用户。同样,对于当前越来越多新品牌的上市和引爆,如果还是按照“先有品牌,才有产品、再有用户”,就已经输在起跑线上了。必须要形成“先有目标用户,再有差异产品,然后催生品牌的独特文化和标签”。

所以,站在家电市场新一轮启动和引爆的起点上,对于转型变革、探索试错已经步入深水区的家电企业来说,转型已是“开弓没有回头箭”,不管是最高层的决策者,还是最底层的执行者,大家都需要朝着一个方向,瞄准一个目标,不断前进,必须要坚持“要变一起变,领导带头变”!

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  • 编辑:杨保录
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