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从亿滋玛氏代理到品类经销商县级市场年销5000万他是如何做到的

  经销商生意难做,如今早已经成为大部分经销商的口头禅,厂家任务大,电商冲击严重,门店要求多等等。但现实的市场环境中,总有一小部分经销商,生意做得如火如荼,非但没有受到各方影响和挤压,反而生意在直线上涨,在利润层面也是逐年增加。

  前些日,我见了一位在县级市场做休食的经销商,临泉至诚商贸总经理王磊先生,2009年误打误撞进入快消商贸领域,从一个毫无经验,毫无资源的圈外人,一点一点摸索,成为一个县级本地市场最大的休食经销商,年销近5000万,直营2000多家网点。

  经销生意10年,除了靠着品牌成长的红利,也通过自己的探索转型,生意结构调整,慢慢做大,生意不断向好。具体他是如何做的,希望他的生意经验,能够给到在生意挣扎中的经销商提供一些启发和思考。

  王磊的经销生意,从销售箭牌口香糖开始。当时的市场,绿箭、益达是畅销品,但价格却非常混乱。之前也有过几个经销商尝试经销代理,但因为不挣钱,基本没干多久都不做了。

  所谓“无知者无畏”,因为不懂行业的深浅,王磊做了本地箭牌的经销代理,首批款打了5万的货款,干了一个月才发现,按照厂家的指导价格去做,往往高于周边做窜货的,做二批的。

  既然已经入了局,王磊只能硬着头皮上,作为本地的经销商,王磊开始分析两方的优劣势。“他们的拜访周期是7天一次,自己离得比较近,我可以三天一次。在价格上,他们卖什么价格,我就卖什么价格,通过拜访周期的空挡取胜。”

  通过这样的形式,批发商来了之后发现卖不掉货,越卖越少,最后索性就不来了。王磊通过这样的形式,经过几个月时间,把市场抢了回来。也从那时起,每年箭牌的生意几乎呈30%的增长。

  有了稳定合作的客户后,王磊开始通过逐步加人、加车、加仓,并相继扩充代理了百事、乐事、统一、康师傅、上好佳、青岛啤酒、红星二锅头等一线品牌。在这其中,也因为与一些品牌合作不愉快,而取消了合作。

  王磊回忆,大概在2017年前后,虽然经销的品牌变多了,但厂家的各种费用、任务压力也随之而来。当时我算了账,才发现问题的根源:

  第一,从公司的盈利能力看,饮料产品占资金量的50%-60%,但给公司的利润贡献只有30%,投入产出严重不成正比。当然,这里还不包括员工的精力。由于一线饮料品牌的店内执行要求比较多,所以业务员几乎一半以上的精力都在饮料产品上。

  第二,饮料与休食对比,休食基本不用操心销量增长,也无需人员过多精力去维护。每个月任务都能正常达成,还能保持每个月将近百分之二三十的增长,毛利高,且周转率也不错。

  通过这样的对比和分析,在2017年年底,王磊下决心,砍掉饮料、啤酒等其他占精力大、占资金重的品类,专注于休食品类的发展。不仅仅是人员精力、资金、资源的聚焦,同时对公司盈利也有较大的提升。当时至诚商贸是代理着亿滋、玛氏箭牌、上好佳、乐事、不凡帝等众多知名休食品牌的专一品类的经销商 。

  饮料作为销量贡献的的半壁江山被砍掉后,至诚商贸开始寻找新的毛利增长点。王磊告诉我,如果继续接知名一线休食品牌,第一,不是那么容易接,市场已经有了成熟的经销商;第二,即使能接到好品牌,但人力物力财力上的投入也不小。

  基于这样的背景,只能考虑扩充部分“外采”品牌。比如从合肥或者郑州等大型批发市场,采购知名度不是特别高的休食产品。

  通过这样的形式,一方面投入相对会比较小,另一方面,可选择性也比较大,还不受厂家的制约,同时也能筛选出很多毛利高的、周转率高的商品,员工的主观能动性也能调动。

  当确定了方向后,下一步便是选品。休闲食品是一个大类目,产品众多,如何选到优质的好商品,是一个大问题。王磊说到,既然不确定哪些商品能卖得动,那么就用最笨的办法,交给市场去验证。

  王磊先将饼干、糕点、糖果、巧克力、坚果等细分品类,划分几个大类,然后按类集中采购。比如采购糖果类,到批发市场集中采购200-300个SKU,分销至门店进行批量测试。

  经过2-3个的时间,通过业务员在市场上的反馈,以及回转的销售数据,哪些商品有动销。通过2017年到2019年,两年的时间,一个类目一个类目的增加,至诚商贸已经从3000个SKU中筛选了700-800个SKU,相当于25%的筛选率。

  王磊解释道,关于选品,很多时候我们看中的商品,比较上档次的,但就是卖不动。因为地区的差异性,当地消费习惯,消费能力的缘故。所以直接一次性把这个类目的采购过来,让市场去反馈,不能自己主观臆断。

  通过外采和休食品牌经销代理,至诚商贸共有1500个SUK单品,当后端商品有了之后,前端业务便面临问题,上千个单品该如何高效分销。当一名业务员进入到一家门店后,到底该推什么商品?如果所有的产品都定任务,等于没有任务。

  首先,针对业务员,王磊将考核划分为两类:第一类,主要经销代理的商品。比如箭牌、上好佳、不凡帝等,这些品牌厂家已经有了明确的任务,王磊将相应的任务,分解至每个业务员身上,达成相应的任务量,给予相应的考核工资,并设定120%的上限,保证厂家的任务能稳步完成。

  第二类,外采自营商品,假设按基本标准1500元考核,细分到休食到5大品项中,每个品项300元。当这个品项达成100%,则业务员能拿到该品项的300元考核收入。外采自营商品的考核,不设置上限,能者多劳。

  虽然在考核上,保证了业务员的积极性,向门店推荐更多商品,但往往门店老板感觉能卖的,业务员不一定能推荐到。或者业务员的精力和时间有限,也不可能推荐那么多商品。

  因此,除了业务员的考核奖励外,在终端门店上,王磊也做激励措施。他将门店分为两类,一类是一般性客户,合作上更多是至诚商贸经销代理的一线知名畅销品,只有一二十个商品。另外一类是VIP客户,合作上除了畅销品外,还有至诚商贸的外采商品。

  针对一般性客户,核心目标是增加SKU数,属于拓品阶段。比如客户本身有至诚商贸一线个SKU,奖励300元.....通过这样的方式,让门店将其他休食产品替换成至诚商贸的商品,实现最大化的SKU商品进店;

  针对VIP客户,核心目标是维稳SKU,防止对手低价。当与客户合作紧密时,一个月卖1万的商品,但此时,仍然不可避免竞争对手抢客户。此时,设置进1万,返利2%;2万,返利3%.....就能有效防止门店老板因为某一个商品的价格低,而选择对手。不会因为对手便宜0.5元,小恩小惠,倒戈。

  王磊告诉新经销,目前外采自营商品,已经连续保持了2年翻倍的增长,增长率超过100%以上,销售占比30%,但利润已经占公司毛利的50%左右。下一步至诚商贸目标,进一步的优化品项结构,根据过往的销量占比,找出优质单品,重点推广,其他产品作为补充。王磊相信,聚焦在休食品类上,仍然还有很大的挖潜空间。

  上述便是至诚商贸从一个多品牌跨品类经销商,顺利转型为单一休食品类的经销商发展历程。前期虽然销量受到了短期的波动,但无论是毛利还是净利,都呈现了高速的增长。

  早之前,新经销就曾预判过,在一个区域市场经销商的主流形态,将会分为三类:第一,品牌经销商,与某个上游品牌达成深度合作,生意占比50%以上,成为该品牌本地化的服务商,直营终端,利用本地低成本的优势,帮助品牌推新,做商品卖出。此类经销商多见于饮料、牛奶、酒水品类;

  第二,品类经销商,聚焦某一个品类,做深度运营,成为该品类本地化的供应商。常见的品类如休食、调味、日化等;

  至诚商贸便是品类经销商中休食类目的典型标杆,通过聚焦品类,设立激励考核,让更多休食商品进店,抢占休食货架,挤压竞争对手。再通过品项结构的优化调整,重点运营,重点推广,不断提高单店产出,最终实现可观盈利。至诚商贸的品类经销案例,值得同行业借鉴和学习!

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