宝洁、联合利华等日化巨头的经销商为什么都没以前卖力了？？宝洁日化代理

很多公司和产品都有它的生命周期，对于行业领先公司来说，或许我们应该在它们找到未来前，对它们现在的问题有所宽容，但商业从来都很。可能每个人都不希望看到下一个诺基亚。

上述要求匿名的联合利华工作人员说，管理经销商的销售人员一般资历比较深，离职率相对比较低，但她也承认，“以前可能还好，现在跟以前比起来，（流动性）稍微有一点点（高）。可能跟行业整体有关”。

当大公司的经销商无法再像之前那样通过快速市场扩张而获得增长时，解决问题的另一个办法是在同一个渠道里卖更多的产品，尤其是那些高利润的产品。

虽然亿滋中国总裁马儒超于今年4月在上海的一个行业论坛上说过“不同的零售，要有合适的价格点”，但他也承认，大公司在这点上并不那么灵活。他在1990年来到中国，曾先后任职于宝洁、高露洁、吉百利公司等跨国公司，负责开拓中国业务。

但这同样遇到了阻力。

大公司的货从工厂到达经销商的手中，再由经销商流通至零售店

祝它们好运。

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1990年代之后十多年的时间里，中国消费者可以选择的产品品牌并不多，光是“国外的”这个标签就已经是一种吸引力。在普通人的工资大概只有百来元的时候，能消费得起18元一瓶的海飞丝成为了一件有面子的事儿。而能够经销海飞丝，也成为了一件有面子的事儿，一些聪明人首先看到了这其中的商机。

这也是马儒超所说的，“中国公司有自己独特的优势，他们能搞好与分销商的关系，尤其是一级、二级批发商的关系，这些是外国公司很难触及的。”

其实消费升级的趋势也在三四线城市发生，“这个需求在那里肯定存在，肯定有比较富裕的人群想要使用更好的产品，但大公司如果对这个高端产品定位是urban（城市）人群，一定会优先一线城市渠道，不会为了少数人去大费力气铺渠道。”联合利华旗下某品牌经理说。

“从联合利华公司内部来说，电商业务单元和传统渠道业务单元，一定是对立的，有很多冲突。线上肯定吃掉了很多线意的绝对值。”在联合利华销售部工作的高天说。这在某种程度上解释了大公司早年在电商业务时的犹豫——在过去很长一段时间里，线下经销商与零售商才是为大公司创造利润的下游，大公司不愿意也不敢轻易挪动他们的份额。

“总部给我们的资源支持不够，尽管我们说中国需要的这个规格，但全球制造不听我们的，另外就是无法有效沟通，尽管我们讲的都是英文。即便现在，他们还想掌控中国电商发展节奏，但他们并不真正了解所谓的机遇和挑战。”

但经销商大多不会离开这些大公司。做宝洁、联合利华的生意虽然利润低，但可以增强公司的名声，带来更多其它合作品牌。“离开大品牌，小品牌可能也会离开，也会影响到它在下游门店的合作。他们觉得有大品牌做背书，会觉得比较可靠。”上述要求匿名的联合利华销售部工作人员说。

但现在不少经销商也已经试图在电商上寻求新的增长点。上述蓝月亮经销商在一年前设立了淘宝店，他对在网上做生意并不熟悉，但看着同行“同时开几个店，一天可以做好几万的生意”，他还是有点眼红。从去年开始，他所管理的公司的季度销售额已经从最高点时的900万元下降到了300万元。“但我现在更多的精力又回到了物流这一块儿，现在物流行业远比日化发展得好。”在日化经销业务之外，他同时管理一间物流公司。

日化大公司已经失去了过往对于一切的掌控权，它们开始对生意上的各种合作伙伴，甚至会临时更改产品上市计划。对于讲求标准、严谨流程的大公司来说，实在令人难以想象。

从1996年在深圳开出第一店，到现在沃尔玛在中国一共有393家大卖场门店，大概超过1/3都在一二线城市。而成千上万家的非连锁超市、日化专营店、以及夫妻杂货店等零售商覆盖了消费需求相对分散、多元的低线市场。仅仅拿自然堂进驻中国13000家日化专营店这个数据作为参考，你可以想象下总体规模是个什么样的数量级。

省一位蓝月亮的二级经销商表示，他曾经也想去找宝洁和联合利华，起初是因为难以接触到，到后来就完全不想了。“国际品牌和本土品牌现在的销售模式都是一样的，而且都经历了高利润阶段，投入一两年收不回来，没必要啊。”“而且市场占有率还是很重要的，像我们这里，还是本土品牌厉害。”

但对于未来，他并不太乐观。“现在引进的进口品牌太多，对经销商来说，他的选择面已经很宽了，去找他合作的代理商也多起来了。”郑运说，“行业的整体量还是增长的，但是蛋糕的增长速度没有分蛋糕的人的增长速度块。”

而连接起这些五花八门零售门店和大公司的，就是经销商，它们是大公司传统渠道体系里非常重要的一部分，根据不同的规模生意能力，这些经销商会被大公司分为不同的级别。比如宝洁目前在中国有80多个经销商，但这是精简后的结果，最多时达到过300多个。联合利华现在还有200多个，他们计划减少一些级别低的，易于直接管理。

当他看到零售门店到处都是立白雕牌的包柱时，觉得也应该在门店上有更多投入——其实经销商也提过这种要求，“我们也看到这种机会，但因为我们是自上而下的体制，不愿意花钱在这些地方。”

以宝洁和联合利华为例，他们为每个一级经销商配备了一位驻地的销售经理，由他们为经销商管理库存、与下游的关系、优化投资回报率，当然最终的目的是完成总公司的销售目标、为大公司销售尽可能多的产品。对于经销商来说，虽然经销公司的所有权是自己的，但帮助他们把生意打理起来，大公司所的这位销售经理也功不可没。

大公司讲求规模和效率，尤其二八原则。宝洁的瘦身计划，砍掉年销售额低于10亿美元的品牌，也是同样的道理。在为消费者提供不同选择的同时，一定不能影响到他们标准生产线的效率。经销商可能未必知道这些原则，但在生意变差的时候，他们就会开始挑战一些原则。

经销商一边维持着与大公司的合作关系，另一边开始拓展其他品牌的经销业务。这意味着，经销商原本投诸宝洁或者联合利华的资源受到了分散，经销商不那么卖力为宝洁、联合利华们“打工”了。

“一线城市卖得好的，那里（四五线城市）就是进不去，公司想推高端，因为利润高，但那里的人就是不接受。”李雷翰说，“地区性的差异也非常明显，比如甘肃因为气候比较干燥，金纺卖得比较好，但也只有低端的，高端的还是卖不出去。”他与销售代表去门店拜访时，有时都会感到泄气。

上述蓝月亮经销商就提到了互联网的冲击，这也是他对未来最大的担忧。“大的批发商直接在阿里巴巴做批发店，直接厂家发货，仓储物流可以节省。我们压力挺大的。”

精简的好处在于，大公司可以提高渠道效率，同时降低渠道成本。但一些弊端也开始出来。“（合并以后）一些经销商非常强势，甚至会跟厂家拍桌子，不像以前经销商之间可以有制衡。因为现在生意不好做，经销商就会逼厂家让掉我们的利润，这种事情厂家一般不喜欢做。”在联合利华工作的李雷翰表示。

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据说起初有不少人找资源、托关系，为的是做上宝洁、联合利华这些跨国公司的生意，接下来也发生了很多励志的故事，经销商们凭借与大公司的合作关系，把生意越做越大，成为了百万、千万乃至身价上亿的有钱人。大公司也依靠不断扩大的经销网络，把产品铺得越来越广。

大公司讲求规模和效率，尤其二八原则。宝洁的瘦身计划，砍掉年销售额低于10亿美元的品牌，也是同样的道理。在为消费者提供不同选择的同时，一定不能影响到他们标准生产线的效率。

“外资品牌和本土品牌的经销体系在当时已经比较成熟了，我们作为新人很难介入进去。”他对《好奇心日报》说，“进口产品是被他们所忽略的，对我们新进入行业的人来说门槛也比较低一些。”在他看来，这个市场的需求经历了显著的增长。“一开始经销商对我们（所代理的）品牌的接受和认可需要的时间比较长，谈经销商成功率也不高。从2013，2014开始，这几年成功率是很高的，他们接受程度很快的。”

经销商可能未必知道这些原则，但在生意变差的时候，他们就会开始挑战一些原则。

不过那些“消失”的经销商所覆盖的市场，很快就被并入到更强大的经销商手中，强者更强。

更多“分蛋糕的人”来自新成立的代理商、经销商，甚至也可以算上在淘宝上做进口产品代购的个人卖家。

背后的核心问题是大公司的传统销售渠道体系崩溃了。那个像毛细血管一样遍布全球的销售网络，是大公司的命脉。宝洁和联合利华曾经在中国市场上“”一样的存在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。

雕牌的营销海报

但首先是电商打破了这种稳定，我们在前天的第一篇文章中，分析了互联网是如何摧毁了大公司的信心，在昨天的第二篇文章中，解释了宝洁这样的大公司，为什么在小地方总打不过本土品牌。这最后一篇，我们来讨论作为连接大公司和零售门店重要角色的经销商，为什么跟大公司拍起桌子了。

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而基于现在大公司对互联网的重视程度，他们对经销商的把控并不如之前线下那么严格，毕竟，对于这个新的渠道，他们的经验未必比经销商多多少。

正如前文所述，在大公司还未重视起三四线城市的消费升级时，已经有人开始做起了这个生意。来自广州的郑运就是其中一个。郑运在2009年成立了一家商贸公司，现在是“2080牙膏”等日韩进口日化产品的代理商。他的工作是从海外市场选择有竞争力的品牌和产品，把他们引进到中国，然后分销给全国各地的经销商。

但性质已经变了。大公司话语权被削弱，经销商不再那么卖力了。

（本系列报道完。文中李雷翰、周天、董日娜、郑运为化名）

“我觉得和他们打交道最难的地方在于他们背景复杂，子也比较野，care的东西非常现实。”曾在联合利华销售部门工作过的董日娜告诉《好奇心日报》。她曾对接过联合利华在华南地区的经销商。

在过去很长一段时间里，大公司对于分销体系的掌控力，和对经销商的严格管理不无关系。那是因为当时潘婷、飘柔等这些国际品牌强大的市场号召力。

转折发生在1999年，那一年，宝洁对经销商团队进行清理，将起初的300个经销商团队减少到100个，目的是解决经销商过多而产生的分销效率低下的问题。类似的精简手法在2005年与2010年前后再次出现。

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马儒超在被问及在中国当外资职业经理人的这20多年，有什么后悔的这个问题时，他的回答是：

把宝洁、联合利华等日化大公司的产品带到中国各个三四五线城市，甚至农村市场的，不再是沃尔玛这样的国际连锁大卖场，而是它们的经销商。

经销商的经营状况会直接影响到大公司最后的那张财务报表，而因为下游是接触消费者的零售门店，也往往能够第一时间到市场的波动——如果零售店销量情况不好，就会导致经销商库存的积压，什么产品最畅销，也自然在零售商的订购清单上一目了然。

看到了吧，我们最后来做个总结，日化大公司传统渠道体系的崩溃——是电商的冲击，消费升级和大公司大众市场产品之间的矛盾，更多小众品牌对大公司市场份额的蚕食、三四五线城市对游戏规则的不适应，本土品牌的崛起，品牌价值下降引起的经销商的不卖力等等问题集中爆发的结果。

受制于股东对高利润的回报要求，外资上市公司通常不会对自己的利润作出让步。我们在前一篇文章中已经分析过，本土品牌给到经销商的出厂价为35折，外资则一般只有7折。但在生意规模大的时候，可以弥补这之间的差距，经销商能够赚取的还是会很可观。

“从政策上来说，我们是我们的经销商去代理任何跟我们有竞争品牌的代理，但是实际操作执行方面没有那么的严格。”一位要求匿名的联合利华销售部的工作人员告诉我们。“联合利华和宝洁这样的公司对经销商来说肯定不是唯一的，像我的经销商除了我们之外还会代理蓝月亮和其它杂牌。”

经销商追求利润而起异心是一方面，另一方面，他们对大公司很快出现了新的不满：大公司销售人员的流动性提高，这对经销商业务的稳定造成了影响。

最终这几乎成为了大公司对经销商的一种默许——优先向零售门店推销他们的产品，经销商为了毛利可以去代理其它品牌。但经销商是否真的会优先，其实也已经不在大公司的掌控范围里了。