4位KOL对话2小时：社媒时代下产品开发和内容如何交互创新？

3月18-19号，聚美丽以全新互联网在线直播的方式举办了2020中国化妆品研发趋势大会，两天直播创下了10万+观看人次的行业记录。

本次大会，我们举行了一次圆桌对话，主持人为聚美丽合伙人，也是本次大会的组织者抱爷，邀请了三位嘉宾：基础颜究创始人三亩，聚研荟CEO、知名KOL大嘴博士，言为心声创始人威示尔初，共同探讨社交媒体时代下的产品创新机制。以下为对话精华内容。

01

社交媒体给美妆产品开发带来的变化

以前我们消费内容的平台都是中心化媒体，比如中央电视台，而现在社交媒体，像抖音、小红书成为了新一代平台，这些平台有着社交与内容的双重属性，它需要产生大量的内容。那么，社交媒体环境给美妆行业的产品开发带来了什么样的变化？

我觉得消费者的需求和消费习惯其实从来没有发生过变化，只不过因为社交方式的改变，大家在获取信息的习惯上发生了一些变化。

我举个例子，比如阿芙，大家觉得阿芙在抖音上推广的去黑头纯露，这款产品是新开发的还是原有的？我个人觉得是原有的，只不过他们重新搭建了在社交媒体上更容易传播的可视化卖点，再来进行推广。

我很认同小威的观点，其实消费者的需求一直都没有变化。我们从时间轴来看，美妆行业不是一个近现代才有的产业，而是人们从古至今都有的需求。但我们一定要注意，社交媒体环境下，用户的行为发生了很大的改变

过去只有央视一种声音，或者说大家都是统一的价值观。但社交媒体是去中心化，现在统一的价值观变得碎片化，就像一个超级拼图，呈现出社群化，人们开始聚群而居，每个拼图就是用户的社群。

社群有三个很重要的因素：第一，大家有相对统一且认同的价值观；第二，社群里有意见领袖，虽然有时这个意见领袖是流动的，今天是A，明天是B，可能影响力上会有变化，但社群里始终有这样的角色；第三，社群化一定是互信互动的。

中心化媒体只有一个声音，其他用户都在聆听。但现在，社交媒体是多点多链接，互相可以互动，是网络化的。我个人觉得，这三点是所有美妆品牌在社媒时代需要去了解的用户的变化。

麦克卢汉说，媒介就是信息。不一样的传达方式，比如看电影和看小说，你获取的信息是完全不一样的。我认为，以前的瓶颈在于传播，因为传播路径非常有限，只有15秒的广告，不是品牌不想做内容，而是路径被限制。所以大家提炼一个概念，一句slogan去做传播。

今天沟通渠道越来越通畅，内容本身就越来越多元化、有厚度。当我们追求内容的厚度时，原先不能被传达的信息就会被挖掘出来，重新整理后被传达。可能是科学文献，也有可能是专利，会有更多的人通过各种方式获得各种信息。

同时这带来了技术的民主化，原来大家并不太了解烟酰胺、维A醇是什么，但今天所有的大品牌都推出烟酰胺、维A醇的产品。也就说明，这不是某个人写了一篇文章的结果，而是整个技术发生变革。媒体发生变化以后，形势变化了，大家都要适应这个形势。

抱爷总结：

• 消费者需求没有发生变化，喜欢什么样的产品和内容仍然如初；
• 社交媒体环境下诞生了社群，每个社群有共同的价值观，有意见领袖，互动互信；
• 媒介即信息，社交媒体媒介环境可以表达的信息更多了。

02

这些变化给品牌带来了什么挑战？

其实我最开始感受到互联网变化的时候，内心是非常慌乱的。2017年，我加入了一家MCN机构成为合伙人，专门负责自主品牌。但我当时根本不知道在新的流量、社交环境下如何去开发产品。

我经历过一个比较混乱的时期，第一个阶段，是听到红人说什么，我会觉得他是不是最了解用户的，那我听他的。第二个阶段，我发现红人说的很多内容都不对，我不知道该听谁的，比较犹豫。但到后面，我就恍然大悟，其实消费者需求没有发生变化，真正想清楚这点，我再去开发产品。

我觉得社交媒体带来的最大挑战是，现在很多品牌能够站在同一起跑线上，这个市场竞争非常激烈。可能某个后来者，有一款产品做得很出色，它就能在消费者心智里占领一定空间。这种冲击是，不仅我觉得我自己不会玩了，还有很多比你会玩的人。

这一到两年的混乱期结束以后，现在参与产品开发，有三点我是非常注意的。

第一，开发的产品，它是真需求还是伪需求。

这个辨别能力，我觉得是每个产品经理都要具备的。但这来自每个人的经验和经历，以及你对数据的分析能力，还有行业的了解。

我最开始开发调色BB霜，我觉得这个想法太好了，但后面看，其实用户在市面上已经能选到一个适合他/她的颜色了，那么这个创意可能就是个伪需求。

第二，这个产品，是否有一定的生命周期。

比如我们开发红人产品，或者爆款单品，有些产品在有流量的时候，销量非常好，但流量一撤掉，销量就往下掉。

原因很简单，因为流量撤掉以后，这些人群没有搜索这款产品的需求和必要，它回到原有的售卖场，比如专柜或淘宝，没有人会去找这款产品。所以如果你开发的产品很小众，又新奇，即使你花了很多精力去推，它的生命周期也并不长。

第三，刚需类产品，如何做出差异化。

以我开发的极地之悦乳木果唇乳来举例，这款产品开发的时候，我考虑了很多的点，首先，唇部护理属于护肤的十大类目，消费者对此有大量需求，这个词在淘宝的搜索量是很稳定的。那么，我如何洞察到消费者在唇部产品上没有被满足的需求？

△极地之悦乳木果唇乳（图片来自网络）

我洞察了几点，第一，有些消费者不喜欢质地油腻；第二，有人使用润唇膏，希望在后续抹口红时，唇膏不改变口红的质地和显色度。那么，我需要开发出一款哑光、滋润，能做打底的润唇产品。

结合这些消费需求的洞察，再结合大的刚需品类，这款产品在经过一波KOL推广后，能够沉淀下来，我觉得就是必然的。

社交媒体环境下，对于品牌和产品开发而言，有些事情发生了变化，但有些事情并没有变。比如，挖掘消费者的真实需求，跟其他产品做出差异化，沉淀品牌价值和技术，这些对产品开发很重要。

我觉得最值得大家关注的是，用户的行为发生了变化。做品牌不是我们在家画画，是自我愉悦的事情，做品牌是开门做生意，是要服务用户，满足需求。

我个人认为，有三个问题，需要我们所有做产品开发的同仁去回答。

第一，在社交媒体环境下，产品有没有打动人的价值观。

第二，产品和品牌，能不能和社群里的KOL形成良性的互动，甚至品牌本身就形成了KOL效应。

第三，产品会不会说话；即产品能否通过和用户互动来产生互信。所有品牌的根基在于一个“信”字。

只有回答好了这三个问题，才能在用户社群里形成良好的互动，建立品牌的口碑，做好产品的宣传。

那我们怎么判断一款产品在社交媒体环境中可以打动人呢？这件事说起来很复杂，有很多维度，比如市场调研、FGD（焦点小组座谈会）定性研究、临床测试等等，但有时候又很简单，开发产品首先要打动我们自己。

我总结出来有三个因素。第一，使用的感受怎么样，是不是愉悦的；第二，能不能打动我的心。产品开发的概念，有没有让消费者内心受到触动，比如我们做可循环再用的原料和包材，就是希望大家听完开发背后的故事，会感觉心动；第三，能不能打动我的脑子。我们自己在做科普的时候，这个产品的科学道理是否能说服我。

去中心化的媒介环境下，媒体渠道多了，消费者更加多元化，这种变化给KOL带来什么挑战？你们怎么看待，一款产品是打动人的？

很多朋友都会给我产品，让我看看。我一般会问，你这个品是给谁做的？在什么样的情景下用这个品？如果他一两句话就能说得上来，那我觉得这个产品挺好的，是值得一讲的。

我自己原来在强生、宝洁工作过，大公司最大的挑战是，没有人可以把这件事说清楚，每个人都做自己的事情，其实没有谁真的去理解消费者。

这两天我在看一款产品，珀莱雅红宝石精华，是蒋工（编辑注：珀莱雅首席研发官蒋丽刚）做的，我觉得蒋工做这款产品，非常清楚它要解决什么问题。他把配方分成了4个部分，有肤感、功能、舒缓，以及长期屏障功能维护。

所以你看这款产品，就很清晰，定位在什么样的市场上，面向什么人群，解决什么问题，可能在解决的过程中又会产生什么新的问题。就是想用A醇，但又怕刺激的消费者，或者想长期用，但如果清洁习惯不太好，可能造成屏障功能上的问题，蒋工明显考虑了很多方面的因素。

我们以前做产品，纯粹是Reason to Believe，证明功效，成功了就上市。至于上市后，到底面对什么消费者，好像没思考过。我在做研发经理时，其实大多数时候只是给我一个对标的产品，参照着去做。

所以我觉得做产品开发，一定要思考：是不是真的有人需要这款产品，什么人在什么情况下会用这个产品，解决什么需求，解决的怎么样。如果这些问题都回答了，这就是一个真实的需求。

抱爷总结：

• 在产品开发上，首先要确认产品是否为真需求，产品的生命周期如何，以及在大品类里做出差异化；

• 开发一款产品，要在使用感受、产品概念、科学道理上打动自己，才能打动别人，乃至和社群用户产生互动和互信；

• 讲清楚一款产品是给谁做的？在什么样的情景下用这个品，解决什么问题？

03

跨国公司：链条式的产品开发机制

三亩刚提出了一点，大公司的产品开发没有核心人物，或者说没人能说清楚产品是为谁开发，解决什么问题。那么，跨国公司具体的产品开发机制是怎么样的？

我在欧莱雅研发工作了十几年，欧莱雅是个百年的企业，如果我们要了解它的现在，很好的方式是了解它过去的经历。欧莱雅、宝洁等跨国公司经历了工业化和全球化的发展，经过洗礼、调整以后，当下的公司机制，我简单称之为细分化+专业化。

比如欧莱雅在研发方面，整个研发链条被切分得很细致，有对应的部门和工作，每个环节链条上都会有专业人员负责。这有它的强大之处，可以把每一块都做得非常专业扎实。

但是相应对于大企业而言，尤其是在社交媒体的环境下，可能最大的挑战是：如何做到快速反应。这是一个必然的取舍，当企业把链条分得这么细碎时，在信息传递上，就会面临速度减慢和信息变形的问题。

过去我们研发经常会遇到一个困境，当我们拿到市场报告和消费者行为数据时，还需要花更长的时间还原消费者的行为，这时会产生非常大的信息变形。当我们拿着这些信息，作为产品开发的依据，那么就会像拉弓射出一箭，结果射歪了，因为前期瞄准就歪了。

我觉得大企业的厉害之处是专业化程度很高，但在社交媒体环境下，它面临的挑战也很大，甚至会大过一些初创的企业或者品牌。就是如何能够以自己庞大的身躯，灵活的跳舞。

这是一个传播的问题，当公司部门分的很细，有很多环节要去沟通的时候，其实就变成一个有点像官僚主义的机构，都是在传达各种各样的文本。但文字会流失很多信息，而流失的生动信息，其实是消费者真正关注的东西。这样做出来的产品，你不能说做得不对，但它没有呼吸感。

大公司的产品，正常情况下就是中规中矩的。他们一年做几十个、上百个单品，瀑布流总归会出来一两个好的产品，然后发动强大的资源、能力去把这个单品推上去，最后也能很好的做生意。

研发部在大公司一般都包裹得很内部，跟市场和消费者隔了太远的距离，配方师在做产品时一定会花很多心思，但他们要拿到第一手资料很困难，这是组织架构造成的结果，属于体制上的限制，也是真正比较大的挑战。

我觉得大公司的产品不是不好，而是属于平均化的产品。就像人的长相、身高，都是正态分布，中间是最多的，两边分布就少一点。而很多初创品牌更适合在两端做出差异化的产品，那些看似边缘化的、小的需求，是初创团队真正好的生存空间。

抱爷总结：

• 大公司的机制特点在于细分化+专业化；

• 流程链条过长容易造成信息损耗和反应缓慢。

注：该流程图来自聚美丽深度文《国际品牌还能继续增长吗？灿烂的天空中已经飘来了乌云》，关于跨国公司和新锐品牌的产品流程及增长趋势的探讨，可阅读该文。

04

新锐品牌：项目小组式的产品开发机制

小威做过很多新锐品牌，我想请小威来谈一下现在他们的产品开发机制。

初创公司的综合实力确实比不上大公司，包括研发实力、数据能力等等，都是有很大距离的。我来说说，我之前几份工作经历的共同点吧。

2012年，我进入了聚美优品的自主品牌部，它的组织架构非常扁平化，我们每个产品经理的权限非常大，一个人负责整个全链路，可以决定产品开发与否、上线后怎么营销和售卖。当时我们的速度效率非常高，每个产品经理每个月能上3-5个SKU。但这是一个快时尚的做法，它也许能沉淀一个渠道品牌，但无法沉淀单一的化妆品品牌。

后续我不断在创立品牌、开发产品，会发现品牌的早期阶段确实需要一个人，可能是品牌创始人，或者超级经理人，能快速地决策所有工作内容，团队给予极大的信任，进行简单的评估，把这个事情推进完成。

而在8000万到一个亿的时候，我们希望不断地发展更完善，这时我们要去优化自己的成本管控部门。这里我要说一句，在销售额一个亿之前，你去关注成本管控，或者花很多精力在上面，我觉得是非常荒诞的一件事。

到了一个亿的阶段后，我们的产品开发机制，是让营销、运营、产品三个部门共同提案，提案出来，所有产品的亮点、开发细节由产品部整理之后，让营销部和运营部分别在专业领域进行分析，反馈给产品部，再由产品部最终决定产品开发，包括消费者需求和卖点，以及产品使用的活性物，毫升数和价格等等。

运营部能够反馈，这款产品在市面上的竞品信息，包括成分、价格带、毫升数、规格、设计、香味等，反馈给产品部门后，他们会进行识别和优化。营销部反馈的则是营销层面的，比如一款100ml的乳液，什么样的价格在抖音上更适合推广，成交率更高。

我做这件事，是因为我渴望有大公司那样的组织架构。其实所有公司都在追求品质和效率的并存，可能大公司更想要的是效率，而小公司希望更规范化和品质化。

我所有的品牌都是闭环开发，品牌创立初期，我会带着品牌经理、产品经理、营销总监和运营总监一起做品牌策划，形成一本品牌手册，包括品牌的slogan，各个阶段的品牌故事，适合的拍照风格、TVC的方式、博主、明星、综艺等等，有长达15页的内容，去规范品牌在发展过程中碰到的所有层面，这个是我们品牌核心人员达成的一个共识。当我们达成共识之后，我会给产品、运营、营销三个团队绝对的自主权，让他们去折腾。

极地之悦一直在坚持，不用杀灭性的动物性成分，不用香精，不用色素，这些是我们最开始达成的共识，我们各个部门都会去坚守这些共识。这也是我探索了很久的事情，跟大家分享一下。

抱爷总结：

• 品牌早期，需要有一个核心人物做快速决策；

• 快速反应不等于快速上新，快速上新容易变成快时尚品牌；

• 小团队适合多部门协同，营销前置到产品开发环节，有营销、运营、产品各个维度的人，同时推出产品创新的提案。在共识的基础上，各个部门拥有相当的自主权。

05

超级产品经理有哪些能力维度？

在小威刚才分享的新锐品牌产品开发机制中，核心的产品经理特别重要，你觉得这个人需要具备哪些能力？

我在招聘人才的时候，会有三个条件：

第一，沟通上感觉对方比较聪明；

第二，对化妆品真的喜欢，像我是高中的时候就开始偷用我妈的BB霜了；

第三，价值观跟我的团队不要有太多的冲突。

培养一个产品经理要花很多时间，我很不希望因为价值观的原因，最后他/她离开了。

我招聘的人进入团队后，会有长达一年的产品专员时期。我之前带团队，在培养期的时候，他们除了周五晚上可以休息，周一到周四晚上7点下班后，我们都有各种培训会和分享会。

比如：

周一的产品分享会，我会让他们从产品、营销各个维度，分享市面上所有的品牌。

周二是产品提案会，锻炼他们的提案能力和产品洞察能力，可能会被吐槽或者表扬，但大部分时候都是被我吐槽。

周三我们会看博主的视频，了解博主现在推荐产品更在乎什么样的卖点，那我们开发产品时，就希望产品有这种网感，这是非常重要的。

所以一个人通过招聘进来以后，其实我是很负责的在给他们培训、分享的，可能短期内不会有太多进步和提升，但我惊喜的看到，极地之悦的团队成员，现在都能变成很好的产品经理。极地之悦的品牌经理罗静怡，我们是师徒相称的，现在她的能力非常强。

我在看她作为产品经理的时候，我会看几点：

第一，她非常努力，这是很重要的基础素质。

第二，她的营销能力很强，对现在有哪些博主，在推什么产品，非常清楚。她也很会抓营销卖点，比如极地之悦的唇乳，之前一直都在打“不粘腻”的概念，疫情期间她就提出：不浪费口罩的唇乳。

第三，运营能力。当我们开发一个产品，我自己已经很笃定了，但我要说服合伙人或者董事会，就需要有很多维度的数据去印证做这件事的正确性。

另外，还有自身对产品的灵气，我觉得我一直能做产品经理，有一点原因是，我是个非常普通的普通人，我自己的需求，既奇特又很大众。

所以简单说，要有运营能力，会简单的数据分析，要有很好的产品思维，还有在营销方面，开发产品的时候就考虑卖点，也就是营销前置。

我想问下三亩，我听说你们公司的产品经理小圃也是这样的，三亩能说说为什么这么信任他吗？有哪些能力维度？

首先，我们公司不是一家全面的公司，有很多缺点，有很多需要客户去包容的地方，但是我们有特点。我觉得好的产品也是这样，不是没有缺点，而是有特点，可以覆盖掉缺点。

我们之前准备上一款洁面产品，当时公司内有很多争论，它不起泡，无香精，上脸的感觉也不对，但小圃坚信，它的清洁能力和最后的残留感是对的，是面向需要经常卸妆的消费者，满足她们的需求。

做一款产品，如果你想每一项都到80分以上，小公司是做不到的。有时候，你必须得在你认为不重要的地方让步。一个品的特点，背后是配方师的想法和性格。

小圃是研发出身，小威更偏向营销出身。大嘴博士认为，什么样出身的人，更适合成为超级产品经理？

我觉得产品经理有一项很核心的能力，就是“听”的能力。我接触的非常优秀的产品开发者，他们身上共同的特点是，听得见用户和市场，把听到的内容消化、整合，最后落在产品上，真正打动别人。

团队在20个人以上，我们考虑每个人的能力模型，可能需要考虑的是T字型能力，就是专业能力+沟通能力，他有自己的专长，比如配方、供应链整合、产品概念开发方面等，同时擅长沟通，研发人员听懂市场的伙伴想表达的核心，同时市场人员也要听懂，研发的伙伴在开发产品时，赋予产品最大的特点，想给予用户的价值。

如果你想把团队打造出超级产品经理的能力，你一定要考虑，怎么把团队的沟通能力和机制搭建好。

至于研发或者市场出身，谁更适合做产品经理，大家没有必要纠结这点，你只要必备“听”的能力，以及斜杠能力，就有潜力成为超级产品经理。但我想稍微补充一下的是，现在不仅是社交媒体时代，也是科技爆发的时代，我个人认为，研发人员会更有时代优势。

抱爷总结：

• 初创型品牌，应该追求长板理论，而不是木桶理论。一款产品有一个点是90分，在不重要的地方让步。产品经理在开发产品时，要学会取舍；

• 超级产品经理要有产品思维、营销能力和数据分析的运营能力；

• 在社交媒体时代，研发人员更有优势。但最佳的是斜杠青年，即有本身的专业能力，加上额外的技能，这样的人在小公司能成为好的产品经理。

06

大公司怎么调整产品开发的组织架构？

我们刚才说到超级产品经理，在小公司可以决策，但如果在大公司，流程化的管理下，你可能没有这么大的权限去决策开发一个产品。那么社交媒体时代，大公司的产品开发机制应该怎么调整？怎么学习小公司这种营销前置的产品创新开发机制？

我觉得每个公司都有自己的基因，运营机制和方法论，这在创始人建立公司的时候，就已经形成了。比如欧莱雅集团，在跨国公司里面，它对社媒是适应得最好的。因为欧莱雅本身带着媒体基因，它的创始人欧仁